尚德机构 欧蓬，尚德机构欧蓬 真名

中国网财经《中国力量》记者/李春辉

作为中国第一家在美国上市的在线成人教育公司，尚德机构的创始人欧鹏被赋予了许多标签:坚韧、热衷竞争、弱肉强食.都带着一种灭绝感。

但在中国网财经《中国力量》的采访中，欧鹏给人的感觉更像是一个悲观的乐观主义者，习惯于“底线思维”，做最坏的打算，争取最好的结果。他说，创业成功是极小概率事件，尚德失去的远远大于赢得的。但他也说，失败不会把我们打垮，失败后我们还会继续打牌。只要我们认为这个方向是对的，坚持不懈会让我们打出更多的牌。

就像欧鹏的创业之路，只有在焦虑和绝望中坚持，才能走得更远，触摸到不一样的世界。

年轻人渴望在裸辞创业。

你有没有一瞥余生？2003年，欧鹏毕业后已经工作两年多了。

当时欧鹏在一家电信运营商的数据部工作，一个月收入一万多，主要做文案工作，而且还在一家国企，正应了那句“钱多不累，稳定”。

这是一份令人羡慕的“好工作”，却让他产生了辞职的念头。

“我当时的性格和整个公司氛围不太匹配。”欧鹏回忆道，“我看到我的导演，40岁左右，每天都小心翼翼，我就在想我40岁的时候会不会这样？当时我就开始怀疑这份工作的意义了。我当时不负责具体业务，只负责大量文书工作。”

出事后，部门需要欧鹏“站队”。“但我讨厌‘排队’这种行为，所以有了辞职的想法。”欧鹏说。

如今，年轻人不认为“裸辞”是一件大事。只说一句“世界那么大，我想去看看”就能赢得满堂彩，十几年前可不是这样。从提出辞职的想法到真正的辞职，欧鹏犹豫了一个多月，但最终，实现自身价值的欲望占了上风。

2003年3月，欧鹏正式递交辞职报告，扔掉了国企的“金饭碗”。他和他的拓荒前辈“92”创业者一样，因为对体制和现状的不满而迈出了第一步，带着“不出海就来不及了”的朝气，投身到创业的洪流中，在中国崛起的宏伟画卷中留下了自己浓墨重彩的一笔。

“想再试最后一次”

与辞职时的魄力和勇气不同，欧鹏在选择创业项目时非常务实，量力而行。“那时候我刚工作两年多，总共才存了两万多块钱。所以在调查创业项目的时候，一直有一个前提。必须是成本低，现金流好的行业。”

他回忆说，2003年在北京，即使是一个很小的餐馆也需要10万元。手里只有两万块钱的欧鹏看中了两种业态：一种是晚餐外卖。按照当时的管理规定，他拿到卫生许可证后可以在居民楼里做，启动资金少；另一个是职业教育和培训。当时进入资金门槛较低。

经过一番权衡，欧鹏最终选择了职业教育。于是，未来成人在线教育和职业教育行业的大鳄尚德3354在2003年悄然创立，最初的课程只是——物业管理培训的一种。

但是创业大神好像跟他开了个玩笑。雄心勃勃的欧鹏租下他的办公室一周后，北京宣布了非典疫情。满大街都是人，就像欧朋的招生情况。“找不到工作，而且特别不顺利。”欧鹏说，“每天早上醒来的时候，想到这一天的办公室租金和人员成本就要500多元，而我不辞职的时候，一天能赚300多元。”

这样过了两三个月，招生情况还没有好转，欧鹏的账户里只剩下两千块钱。此时，他创业的决心已经动摇。“当时，我很挣扎。我应该关闭公司吗？这两千块钱够付一个月的房贷，然后我再找工作。”

但终究心有不甘。“想了想，我觉得还是最后一次试试吧。”

欧鹏用最后的2000块钱在一家招聘报纸上登了广告。中国人民大学市场营销专业的高飞客，花了一周时间自己写了这个广告，“写的是这个行业，以及这个行业需要持有相关证书”。广告的标题欧朋记忆犹新，叫“物业管理行业等空座”。

广告发布后，很快就招到了100多名学生，大约收了10万元的学费。欧鹏的创业项目“活了下来”。

放弃和转身往往只有一线之隔，再近一点就是不一样的世界。

不要和好朋友一起创业。

电影《中国合伙人》说，不要和好朋友一起创业。这句话对欧朋来说也应验了。

有趣的是，这部电影的原型之一是俞，新东方的创始人，教育的先驱，欧朋非常推崇的“92派”企业家之一。

“我原来的搭档是我的大学同学，但其实我们有很多不同的看法。”欧鹏说，“我创业的时候，能够‘勉强度日’。我开始盈利后，大家的看法越来越不一致。”

随着尚德机构业务的发展，学生认为物业管理培训应该是国内最大的，但欧鹏认为这个品类太小，应该横向扩展，做人力资源、文秘等工作。以“多SKU(课程类型)、多区域”为发展策略。

“这些矛盾无法解决。最后，我们以相对和平的方式，相对商业化的方式‘分手’。”2005年下半年，欧鹏高价买入同学的股份，掌握了公司运作。尚德开始越来越坚定地走上“多SKU、多地区”的扩张之路。

在这个策略下，尚德从2005年的三百多万年，到2013年实现了二三亿元的年流水。

从此，欧鹏开始致力于“培养”合作伙伴。他的得力助手之一、尚德机构CEO刘同波，1986年出生，毕业于清华大学。他以管培生的身份加入尚德，是欧鹏带出来的。

对发展瓶颈的清醒认识

欧鹏长期关注互联网对教育行业的影响。“那时候看网上可能没有今天这么清晰。但是

教育行业的本质是信息交互，那个时候我们发现，互联网对信息交互行业的颠覆力量特别强。”

2006年时，尚德将全部报纸广告砍掉，专攻互联网广告，确定了以互联网为基础的前端营销手段。

2011年-2013年，欧蓬试水了“嗨学”、“对啊”、狐逻学院等多个录播、直播模式的在线教学项目，最终发现直播方式的完课率最高，甚至比面授还高。

2014年6月，尚德开启了自创立以来最为重大的一次转型：将做了11年的线下面授课程全部取消，全面转型线上直播教学模式。

这次转型对尚德机构的自身发展和存续意义重大。“如果没有这次转型，尚德大约做到年流水十个亿左右的时候，就会遇到天花板，就会崩盘。”欧蓬在尚德处于上升通道时就已居安思危，对未来的瓶颈有清醒认知。

他认为，所有的教育企业在扩张时都必须保证品质，不保证品质的扩张其实都是来给自己“埋坑”。成人职业教育不同于K12(学前教育至高中教育)，K12是个长达12年容易续报的赛道，企业在教研、师资、场地上的投入更容易获得回报，因此相对容易保证教育品质。

但成人职业教育是个新客生意，课程时间较短，很多学员是在需要某个职业证书时萌生学习意愿，学费通常只收一年。“这样的商业模式下，你下沉或者扩张开分公司、分校，完全不能保证你的分校校长会在教学上有多少投入、会在销售前端有多少承诺，这样的生意在扩张过程中就蕴含着自我毁灭。”欧蓬称。

欧蓬认为全面转型在线教学，是突破上述发展瓶颈的利器。“在线的好处是什么呢？就是所有的后端品控都是由集团控制，我们可以一直去严格地做品控，严格地做分析。”

只有“四成把握”的重大转型

虽然创始人本人看得很清楚，但是要如此决绝的放弃做了11年的面授，如何说服团队成了难题。转型战略一提出，公司里一片反对的声音。“刚开始是尝试着不断地跟他们沟通，但是其实你会发现人是有思维惯性的，你再怎么沟通、再怎么讲道理，对于一个未知的事情是没法讲道理的。后来我其实就开始‘专制’处理。”

大家在欧蓬的强力推动下，尝试着往前走一步、再走一步，走着走着，有了一些好的反馈，然后他再不断地讲道理，最终一步一步把组织给拖过去。

这次转型之后，欧蓬给业内留下了一个“强硬者”形象，但他本人却认为“肯定不是我一个人能把它完成的，在推动过程中有了越来越多的支持者。”

虽然在正式转型前已经试水了好几年，但欧蓬对这次转型并不十分有把握。“只有四成把握能成功。”他坦承。

因为转型有“阵痛期”。尚德机构在2014年6月份之前的所有订单承诺都是面授课程，6月之后所有订单都是在线课程，在这期间就要承受双套课程体系的成本。“既要把过去的面授课程上完，还要上马在线课程，现金流出是很大的。”欧蓬称，“现在来看在线课程的效果毋庸置疑，但在当时，无论是用户还是我们的前端销售人员，都觉得在线课程卖不出去、这些课程没效果，所以说我们当时还承担了30%到40%的流水下滑。”

一边是支出加大，一边是流水下滑，那一年欧蓬压力山大。“虽然说从创业到现在，几乎每天都在焦虑。但是那段时间已经不能用焦虑来形容了，应该用绝望(来形容)。”

这就像是一场拉锯战，或是在走钢丝。好在到了2014年第四季度，流水开始持平，“这一关总算闯过来了”。

现在再回忆那时的决策，“如果转型没有成功的话，我的大多数高管还是能找到工作，只是我自己可能会有问题。”欧蓬笑称。

成功是小概率事件

坚毅让我们有更多“出牌”次数

转型的过程虽然艰难，但成果是巨大的。2015、2016、2017三年，尚德机构的净流水分别为4.5亿元、7.4亿元和23.8亿元。

2018年3月，尚德机构赴美上市，成为内地首家赴美上市的在线成人教育公司，也是当时中国教育企业赴美上市时市值最大的公司。

至此，应该说欧蓬的创业是成功的。但谈起尚德的竞争优势，他说“尚德打的败仗倒远远多于胜仗”。

“尚德把两件事情做得比较好，一个是创新，一个是坚毅。我们打十次仗可能有七次是失败的，但失败了之后，这个组织不会崩溃。”

“我们知道成功是小概率事件，失败了之后，我们就继续出牌。只要认为这个方向是对的，那我们就可以不断地出牌，发挥主动性。因为我们内部这种坚毅的特质，这种防崩溃的体系，我们就会有更多的出牌次数。”

对于当下有意愿创业的年轻人们，欧蓬是“打击式教育”。他说，创业这件事情需要付出巨大成本，无论是时间成本、机会成本还是身心健康的成本。

“你在创业之前一定要想明白，你付出的东西会很大的，而收益并没有你想的那么大。”

“即使你付出了这么大的成本，成不成功，除了你的付出和你的团队之外，很大程度上是由运气决定。”

简言之，就是创业之前先做好可能失败的心理准备。带有欧蓬式“底线思维”特色，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果。

恰如欧蓬自己的创业路，他没有受到好运的眷顾，毕竟刚创业就赶上“非典”疫情。创业成功也不是因为好运从天而降，而是主观意愿上没放弃，没有把最后的两千块钱拿去交房贷。

公牛的“蜕变”

2011年时，尚德机构的logo是一头五彩斑斓的公牛，寓意取自西方谚语“闯进瓷器店的公牛”，那时欧蓬希望尚德机构能够打破行业的固有形态，闯出一片新天地。

2017年，尚德机构在中国自考培训行业市场份额排名第一，大于第二名到第十名市场份额的总和。

这一年，尚德再次更换logo，公牛还是那头公牛，但身上的颜色由破碎斑斓的色块，变成了连贯稳固的红、黄、蓝三原色。蓝色代表学员服务端，他们是组织的开始，也是理性之源；红色代表教学端，他们是组织的支撑，也是人文之源；黄色代表产品技术端，他们是组织的发力点，也是科技之源。

新LOGO的诞生，意味着尚德机构对未来发展道路的重新审视。“公牛”的使命，不再是打破瓷器店里的瓷器，而是更注重修炼自身，提升凝聚力和核心竞争力。

谈到尚德机构未来的发展目标，欧蓬表示，希望未来会做越来越多SKU，不仅仅是学历教育，更多的是提升用户的职业技能方面的培训，更多实操性技能的培训，通过两到三年的时间，做更多新行业的研究。

对于更远期的目标，“十年之后，我希望我们是一个国际化的企业。”欧蓬称。

(责任编辑：畅帅帅)