课小美培训机构怎么样，小来美育培训

对于教育培训行业来说，大机构不一定能盈利，因为大机构运营带来的运营成本往往很高。一些地区的小机构通过市场发展，逐渐变得比大机构更精细，成为真正“小而美”的机构，这要从管理入手。

可能很多教育工作者还停留在小组织不用太注重管理的观念上。思维差距往往会造成你的组织永远无法突破瓶颈，成为“小而美”的组织。走向大规模的组织只能是幻想。如何从管理小组织入手今天分享给大家，仅供参考。

1.小组织需要策略。

小机构受不了边缘化，但长期处于这样的危险中。因此，它必须认真考虑采取什么策略才能使它显示出自己的特色。

从生物学的角度来看，它必须找到一个特殊的生态场所，在那里它有优势，能经受住竞争。这种特殊的地位可能代表着在某个特定市场的领先地位(无论是从地域、消费需求还是消费价值的角度)，也可能表现为在某个领域的优秀(比如提供某项服务的能力)，或者拥有某项独特的技能。

我们来看看美国几大城市的小鸡出租车公司(heck看小鸡出租车)。Chik每年只生产4000辆汽车，但它在出租车制造业占据主导地位；令人惊讶的是，美国汽车公司(Amerca)的汽车产量高达80倍。

初等教育战略也可以侧重于一个小而重要的领域。美国的大型连锁超市和美国的几家连锁超市中，服务质量普遍较差，在这方面表现不错。这些人取得杰出成就的原因是他们的管理者决定专注于某一领域并提供卓越的服务。

典型的是，其中一个经理在提供各种加工食品方面无法超越大型连锁超市，但他可以提供真正一流的肉类和周到的服务；这是大型超市因为规模大很难提供的，但对于超市顾客来说是最重要的。

即使是小组织也需要并有能力制定战略。

大城市周边的美国郊区通常有大量的房产中介，绝大多数只能勉强维持。某地区某房产中介公司为了取得领先地位，建立了一个小而赚钱的业务。

当他在1950年左右开始这个职业时，他仔细考察了他所在的地区，发现这个地区的主要产业是高等教育。虽然许多当地居民早出晚归到附近的大城市工作，但其中相当一部分是住在那里的富裕教师。这些教师在20多所大学任教。这些大学大多很小，但也有相当大的。

大学年轻教师的离职率是美国所有职业中最高的。这些年轻的老师通常在一个地方教几年，然后转到其他学校。每年有20多所学校新聘500多名教师，辞职人数也差不多。

这位年轻的房地产经纪人决定专注于这个市场，并为其提供必要的服务。同时，他也发现自己可以以最低的价格直接参与这个市场。

因为，几个月前，我就知道了即将在高校入职的新老师和即将在学年末离职的老师名单。当然，每个大学都乐于有一个可靠的人来承担给新老师找房子这个困难而又麻烦的任务。

所以房产中介公司的运营成本是同规模公司的三倍，成本也是最低的。今年的成交量是普通郊区房产中介的4倍左右。虽然还小，但他的年收入是普通郊区房产中介的4倍左右。

两者的例子完全不同。这是因为一般的小企业没有战略。反映出本文前面提到的一般小组织不是“机会型”而是“问题型”，即解决了一个又一个问题。所以一般的小组织不会像前面例子中的企业那么成功。所以，管理小学校的第一个要求就是问这个问题：“我们的学校是什么？应该是什么？”

2.小学需要组织高层次的工作。

小学校通常意味着管理者把所有时间都花在高层管理上，其他什么都不做。事实上，大多数小学决策者经常从事某种职能工作，这是应该做的。然而，这使得小学更有必要确定为实现目标而必须开展的重要活动，并确认将这些重要活动分配给能够负责的人。否则，这些重要的活动将无法完成。

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大多数小型培训机构认为他们了解关键活动的构成要素，并认为他们已经注意到了这些关键活动。不过，仅仅进行一项简单的分析，就可以看出，他们是在自欺欺人。也许每个人都在谈论一些重要的活动，但是却没有人给予更多的关注。对于这些重要的活动，人们漠不关心，结果却往往被忽视。通常情况下，这并不需要更多的人，只是想得更多一些，组织得更好，建立一个简单的报告和控制系统，或许就是一份核查列表，这样才能确认关键活动确实有人在做。

实际上，就算是一个小型的培训机构，也需要一支出色的管理团队。这一组的绝大多数成员只在一定时间内从事高层管理工作，其主要任务可能是一些功能性工作。但与其他学校一样，小型学校也同样需要小规模的学校——或许比大多数其他大型学校更需要保证它的整个管理人员都清楚哪些主要活动，每个关键活动的目标是什么，以及谁对每项活动负责。

我们再举个例子。

还有一家高度专业化的小公司，为市郊居民提供各种草坪养护用品，例如：草籽、化肥、杀虫剂等。看来，公司里每个人都“知道”自己的主要业务是生产和销售。

然而，当有人第一次问他们什么是关键活动时，他们的回答是不同的：调查美国郊区消费者对草坪的认识与保养；研究消费者期望与价值；同时，对代销商和消费者进行促销活动；配套产品，使代销商远销，无需促销；等等。

小机构的资源，特别是优秀人才，是有限制的。所以，集中利用资源具有极其重要的意义。没有明文规定关键活动，并且委派到责任，这会导致资源分散，而不是集中。

小机构要特别注意让第一领导有效工作。即使他能摆脱职能工作，把所有的时间都花在高层管理上，他的负担也会很重。它肯定会受到来自各个方面的严重压力——来自主要同行和家长，来自老师和学生。如果他对自己的工作不负责，他就不能正确利用自己的力量。

第一个问题是：“一把手的优点在于哪里？”他在哪个方面比其他机构里的人表现更好？「对于一个机构的成功与存在来说，在他所擅长的所有领域中，最关键和最重要的是什么？」在管理上，每一位成员的分工，都应该体现个人的个性。一位校长应该这样问：“关键活动中哪些是一把手应该承担的？”对于重要活动的分析应当是非人称和客观的，但是工作的分配，尤其是分配工作，应根据个人的专业知识进行。

一所机构的负责人必须这样组织他的职位，这样他就有时间承担别人不能承担的两项任务：他必须有时间为学校选择关键人员，也必须有时间处理外部事务，即市场、客户等事务，必须警惕不要陷入桌子的文件堆。

小机构最大的优势在于，它能很好地理解团队中的每个重要成员、他们的志向、思考和行动的方式、长处与弱点、成绩记录、以及潜在的能力。这个要求他要有时间，特别是机动时间，也就是没有特别安排的时间，不是用来处理问题的时间。

大多数小机构的头头会抗议说，他们在办公室外花了太多时间。已经开始旅行了。

举例来说，他们经常要亲自处理许多合作业务，和银行商谈所需的贷款。不过，他们还得花时间来处理其他的外交事务。它们必须花费一些时间来掌握关于市场、新机遇、影响他们生意的变化的情报。他一定要有时间来回答这个问题，“我们的学校应该是什么？”这个要求并不需要花多少时间，而是要求做一些有别于日常工作性质的有计划、有目标的工作。

3、小机构必须有自己的信息管理系统。

小机构人力财力资源有限，必须保证资源用于能产生成果的地方；它增加资源的能力是有限的，所以肯定不会超过自己财务能力的限制，一定要提前知道什么时候什么地方，需要额外的资金。小机构经不起限期偿还大量资金和突然需要大量资金的压力。

小型学校也必须理解环境的重大变化，这种变化的成功取决于它在一个小型生态区的优先地位。所以，重要的是要理解这个生态域可能发生的变化。

一所小型学校必须了解其每个关键员工的职位，了解他是为了“结果”还是为了“解决问题”而努力。举例来说，企业有没有依靠二、三大集团呢？那么，它的脆弱性到底有多少呢？

小机构承受不起“大管理”，即大量的管理人员、管理流程、各种资料，但需要一流的管理。由于高层次管理结构无法承受复杂的高层管理结构，因此它必须准确地组织高层管理。

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