第六章绩效反馈
第一部分概述
第二节绩效反馈面谈
第三节绩效投诉
第四部分提高性能
第五节评价结果的运用
第六部分绩效报酬
第一节概述：
一、绩效反馈内涵：
绩效反馈是指在绩效考核结束后，管理者和下属通过绩效反馈面谈，将考核结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。
二、绩效反馈的意义：
1 .有利于提高绩效评估结果的可接受性。
2 .帮助被评估者了解自己取得的成绩和不足。
3 .有利于业绩改善计划的制定和实施。
4 .能够为员工的职业规划和发展提供信息。
三、绩效反馈方式：
在一般意义上，反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。
一般来说，根据绩效反馈信息的内容和反馈源的态度，将绩效反馈分为消极反馈、中立反馈和正面反馈三大类。 其中，中立反馈和负面反馈都是对错误行为的反馈，正面反馈是对正确行为的反馈。
七项原则可以有效地促进建设性批评
1 .有计划性。
2 .保护对方的自尊心。
3 .在适当的环境中发生的事情。
4 .必须重视进步。
5 .互动。
6 .灵活的。
7 .能够传递帮助信息。
我们相信管理者在对错误行为进行绩效反馈时只要注意以上七条原则，就可以避免无效的负面反馈，将中立反馈转化为积极的建设性反馈，从而达到绩效管理的目的
管理员在进行正面反馈时，请遵循以下四个原则：
1 .用肯定的肯定承认员工的进步。
2 .明确指出被称赞的行为。
3 .员工行为有进步时，应给予及时反馈。
4 .正面反馈应包括这一行为对团队、部门乃至整个组织的整体利益做出贡献。
360度反馈程序主要适用于管理员。
360度反馈的优点：
1.360度反馈可以更全面地掌握个人信息，特别是工作行为绩效信息，在一定程度上减少对量化数据的依赖，同时避免过于重视直接上级看法的弊端。
2.360度反馈在信息渠道的延伸有助于提高个人对反馈信息的认知度，使管理决策更容易执行。
360度反馈的缺点：
信息收集和处理的成本大幅增加，反馈过程机械化了。
第二节绩效反馈面谈
一、业绩反馈面谈原则：
基于直接具体原则、互动原则、工作原则、互信原则
二、业绩反馈面谈步骤：
1 .选择合适的面谈时间。
2 .选择合适的面谈地点和环境。
3 .收集整理面谈所需的信息资料。
绩效反馈面谈流程：开场白、面谈、结束面谈
三、业绩反馈面谈中应注意的问题：
1 .重视面谈的开始
2 .如何调整反馈
3 .强调部下的进步和优点
4 .倾听部下的想法
5 .坦诚和平等应该贯穿面谈的始终
6 .避免冲突和对抗
7 .做好书面记录
第三节绩效投诉
绩效投诉的重要性：
1 .业绩申诉可以保障评价的顺利进行，提供评价的可接受性、公平性、公正性。
2 .绩效投诉有助于及时发现和纠正评价体系中存在的问题。
3 .绩效投诉有助于提高被评估者对组织的信任感。
绩效投诉原则：合理、公开、及时
三.业绩投诉体系的构建
完整的绩效投诉体系应包括确定投诉参与者、界定投诉范围、明确投诉管辖权、设计投诉程序等环节。
投诉参与者主要包括投诉人、被投诉人及投诉管辖机构。
界定申诉范围：评价结果、评价程序、评价方法、评价指标、评价信息
科学申诉的程序如下
申请、受理、审理、裁决、执行、期限
第四部分提高性能：
绩效改善的过程可以分为绩效分析、绩效改善计划的制定、绩效改善计划的实施和评价三个阶段。
绩效分析目标：明确个人、部门和组织层面存在的绩效差距，找出差距的原因，并编写绩效分析报告。
分析造成绩效差距的原因：
1 .四因素法：主要从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析业绩不佳的原因。
2 .三要素法：提出从员工、主管和环境三方面分析绩效问题。
制定绩效改善计划：
改善措施的选择标准有两个。 能否进行“对症治疗”和成本很高
制定绩效改善计划实际上是具体规划应该改善什么、应该做什么、谁应该做、什么时候做、如何做的过程。
绩效改善计划必须在管理者和员工充分沟通的基础上制定。
第五部分利用绩效结果
一般来说，评价结果除了绩效诊断和绩效改善外，还应适用于人力资源管理的其他子系统，如招聘和选拔、职务变动、培训与发展、报酬等。
第六部分绩效报酬
一、业绩报酬内涵：
绩效报酬是指个人收入与绩效水平相联系的报酬制度，是与绩效管理制度密切相关的报酬体系。
二、业绩报酬特点：
1 .与战略的一致性
2 .与绩效的相关性
3 .系统完整性
4 .制度灵活性
适用于生产工人的绩效报酬制度：计件工资制和标准时间制、班组激励计划
业绩工资和业绩计量之间的差异：
绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果一次性加薪或减薪，而绩效工资是根据评价结果累计调整基本工资的制度。
业绩计量=基薪x业绩评估系数
如何管理绩效工资总额：
指导性或强制性分布法
平均系数分配法。
业绩计量：业绩计量是指基本工资的调整。 决定工资调整的基本要素一般是市场因素、
个人绩效因素、组织绩效因素、职位变动因素等。
根据调动的依据，可以分为一般调动和业绩调动两种。
业绩计量的范围是与每个职位等级对应的工资变动范围。
个人长期激励计划：
员工持股计划：是资本所有者、知识所有者等全体员工共享企业所有权和未来收益权的制度安排。
团队激励计划：
1 .利润分享计划
2 .收入共享计划
绩效报酬制度比较：
绩效工资制度、绩效考核制度、员工持股计划、利润共享计划、收益共享计划、班组激励计划
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