欧拉新能源汽车销量怎么样，欧拉汽车用了哪些营销手段

2020年下半年以来，我国新能源车市场不断升温。 不仅特斯拉、尼奥等造车新势力销量和市值持续上涨，传统车企的新能源事业也发展迅速。 据中国汽车工业协会预测，2021年国内新能源汽车市场有望增长46%，未来10年将迎来新能源汽车黄金发展期。

这很难简单地归结为疫情后市场的自然反弹和上进心。 在智能电动化时代，汽车企业在营销领域不断推出新的营销发展和渠道创新也是一个重要因素。

那些以“魔童何咣当”“变形金刚”理念营销的人，五菱等企业“人民要什么，我们生产什么”的跨界营销风向标，欧拉也是女性营销

在渠道上，如果说特斯拉、尼奥、理想催生的汽车直营模式颠覆了传统汽车营销，推动传统汽车企业向用户型企业转型，华为的“卖车”则给汽车行业提出了另一个挑战性话题。 像卖手机一样卖车吗？

同时，电动车很多营销新玩法背后的逻辑是什么； 新的营销会陷入“点赞”的境地，如何有效地转化高流量； 从“与用户共创”到“用户定制”的过程中，如何在未来销量增加后依然保持与用户的有效沟通，也成为当前智能电动汽车营销必须面对的问题。

针对这些问题，7月27日，在由中国电动汽车百人会与《21世纪经济报道》合作制作的大型视频访谈栏目《汽车新商业地理》第9期《智能电动汽车营销进化论》中，几位嘉宾通过激烈的在线讨论，精彩纷呈

本届嘉宾包括何堪汽车联合创始人兼首席执行官张勇、长城欧拉品牌营销总经理余飞、全国工商联汽车经销商商会常务会长兼新能源汽车委员会会长李金勇，主持人是21世纪经济报道汽车版主编何芳。

直营、代理制还是4S模式？ 主持人：如何看待当前汽车企业在新能源汽车上的营销创新，其关键是什么？

李勇：以欧拉车和什么样的车的做法为例。 欧拉车无论是品牌还是车型的名字，都符合现在年轻人的思维模式。 欧拉这个词自然而然地代表着时尚，也是平时大家经常打招呼的用语。 车型名称从原来的R1、R2调整为黑猫、白猫、好猫，变化很大。 不知从哪辆汽车诞生之日起，就引爆了业界的讨论，突然被大家记住了。

看身边的车的品牌，有的车很难记住名字。 虽然自己觉得很高，但是很难形成记忆点。

当品牌名称和车型名称自然而然成为IP，当它成为网上、在线下，我们茶余饭后讨论的热点，它本身就带来了很高的流量。 这是创新营销的一个非常重要的方面。

另一个是品牌定位。 我们看到很多车企定位为基于B端思维，而不是用户思维，基于制造商的领导思维。 这样的品牌定位很难产生与用户的交流、共鸣。

余飞：在国内轿车市场上，女性消费者年购买量为700-800万辆，等于日本和德国两个国家2020年的年汽车销量。 但迄今为止，我国还没有一个女性汽车品牌。 这是一个有趣的问题，可能被忽视了。

为什么会被大家无视？ 我觉得每个行业都有性别，如果汽车行业有性别的话，就是男性行业。 就像化妆行业一样，大家的第一反应就像女性行业一样，男性行业大家的思维就是男性思维，没想到这个行业可以单独拥有女性汽车品牌。 也就是说，很多车辆的配置、功能更多的是根据男性工程师的思考而不是女性的需求来选定，这可能是这个行业的普遍现象。

在营销上，以上海车展为例，欧拉展台并不是单纯地做品牌展示，而是考虑如何吸引香气、口红、美甲等女性用户。 欧拉是用户培养类的品牌。

但是，归根结底，有些市场营销不会变，有些流量会变。 无论是公关手段，还是公关手段，都可以创造流量，最终在线或离线转化为销售额。 这背后的逻辑不变，形式和方法的变化很多。

主持人：特斯拉、尼奥带来的汽车直营模式颠覆了传统的汽车营销，新能源车企为什么要采用直营模式？

李勇：特斯拉和尼奥从创立之初就采用直营模式，我认为这是正确的。 在中国，特斯拉、尼奥品牌从零开始，像其他品牌一样有历史和品牌的积淀，有被培育出来的消费者。 同时，新能源汽车是新生事物，新品牌迅速树立品牌形象和品牌，直营模式无疑发挥着重要作用。 直营模式并不是自己获得没有交给经销商的零售利润。 相反，就像尼奥的直营模式一样，在渠道方面是亏损的。 直营的目的不是为了获得零售利润，而是迅速树立和提升品牌形象。 这是阶段性的措施。

当然，尼奥和特斯拉是分积极采用直营模式和被动采用两种情况积极采用的直营模式。 另外，也有一些新势力在初期就采用经销商模式造车，但在品牌积淀没有达到一定水平、产品单一、渠道无法盈利、销售数据非常低的状态下，经销商纷纷退出网络，新的模式因此，一些新造车势力只能被动地采用直营店模式。 但是，实际上成功概率不高。

张勇：特斯拉、尼奥的直营模式，主要基于用户的变化，本质上智能电动汽车不再是传统工业产品，不再是从A点到B点出行的工具，消费者可能会把他当成一部分电子产品、智能终端

这意味着消费者信息所了解的渠道商可能更多的是技术渠道、经济渠道等，而不是传统的汽车媒体渠道。 从网上购买的渠道来看，可能更接近消费品、电子产品。 渠道走出传统车商圈，进入商场、商场，与产品属性的变化有关，从而带来用户对渠道模式创新和变化的需求。

此外，传统4S店模式更多地承担了产品体验和试乘环节，确实在品牌展示上与用户运营商的工作较少，直营模式在这两个方面也弥补了传统4S店模式的短板，这是直营模式快速发展的重要原因

主持人：特斯拉、尼奥，理想是特别坚定的直营模特派，小鹏汽车选择了中间的道路。 直营和授权模式是冲突还是互补？ 直营模式适合所有企业吗？

李勇：直营模式优势明显，也有劣势。 例如，在与用户打交道和处理用户纠纷的过程中，经销商这个消费者和制造商之间的中间缓冲环节就消失了。 在过去的燃油车销售过程中，我们看到经销商为制造商和消费者沟通搭建桥梁，提供缓冲。 例如，发生质量事故或客户纠纷时，经销商的参与可以比较容易、方便地解决事件，防止事件进一步升级。 此外，巨大的资金压力是另一个弊端，如果全部采用直营，资金压力在厂家，如果采用代理制，经销商也可以分担库存、资金压力。

我认为对不同车型的定位，采用不同的模式是正确的做法。 对于尼奥和特斯拉等车型，如果采用直营模式的话，现阶段应该没有问题。 可以考虑在销量达到10万台、20万台、30万台后，是继续维持直营模式，还是在一线城市维持直营、三四五线城市用的其他模式。 相对于接近市场的A0、A00、A级车，价格相对在15万元以下的车型多采用代理渠道，可能更适合。

余飞：欧拉在北京开设了直营店，但这只是直营店。 无论是直营店、经销商还是其他代理模式，本质上是渠道，渠道本质上是提供服务的。 从主机制造商和用户的角度来看，用户对服务是否满意是根本判断标准，无需讨论是直营还是销售。

从主机制造商的角度来看，无论是直营还是代理商，我们的判断标准都是产品能否卖得更好、品牌能否维护得更好、用户能否维护得更好。

站在代理的模型上看，有三个问题需要解决。 第一，是与主机厂分利润的问题。 这是主机厂在意的一点。 第二，品牌一致性、服务一致性也一定存在于品牌一致性之中； 第三，产品销量的承接，是否按照主机厂的要求进行的节奏。 不管是铺装的节奏，还是切换节奏。 这三个问题解决了，销售模式也没有任何问题。

相反，从直营模式来看，压力很大。 直营模式如果只是主机厂的一个部门，这种模式的效果未必好。 从另一个角度看，系统内已有主机厂投资的经销商集团，有独立的经销商经营实体。 站在欧拉的立场上，要看渠道上的服务是否符合品牌目前的发展需求，是否解决了与用户直连的问题，是否解决了与主机厂的利益分离问题，品牌一致性问题。 这三个问题解决了，就用任何形式来考虑。 这是判断欧拉选择哪条路的基本，不是一定要直营，也不是一定要代理。

张勇：我们在市场营销上采用了直营代理的模式。 通过在一线城市直营，我们可以实现快速品牌曝光，走进Shopping Mall和商场，进行用户口碑和用户体验。 目前，哪里占近60%，一线城市有售，三、四、五线城市不到一半。 它与直营模式有关，能够快速覆盖、辐射、暴露品牌，用户服务的一致性和标准化也做得比较好。 代理模式使我们的路线能迅速辐射到三、四、五线城市，路线数量急剧扩大。

我们在实践中发现，如果一个城市有直营和代理商，就很难跑好，因为会发生冲突。 所以，原则上，只要是直营的城市，都会逐步切换到直营模式，保证价格的统一、服务的一致性。 例如，一个城市有两三个购物中心，但只有一个服务中心。 产品的提供和用户服务更加集约，可以降低使用成本，大大提高用户满意度，我们的渠道更加专业。 做服务的是服务，做用户运营的是用户运营，做品牌展示、用户体验、试乘也只是自己的事情，充电服务也有独立的团队，对服务的各个模块进行细分、专业化。

二线城市在二三十个左右的城市中，未来将坚定不移地走直营模式，我们统筹规划，布局和服务基地建设。

在三四五线城市，我们走的是代理模式，但我们的代理模式不同于传统的4S店。 传统的4S店基本都是厂家批发给4S店，4S店去展示、试乘、用户服务，价格很难统一，卖得动就涨价，卖不动就降价，品牌声誉和用户服务质量很难保障将来，我们会讨论新的模式。 是代理制，是经销商出钱出场的地方，但从哪里派员，可能会有一些管理标准和服务标准。 在这种模式下，我们首先保证这个城市、这个地区的经销商是垄断的，长期稳定合作。 但是经销商必须服从我们的管理，根本目的是保证用户满意度的提高，建立用户声誉，让经销商老板受益，让用户满意。 为了帮助我们的企业实现销售量的快速增长，我们可能会考虑不同的代理模式。 这是我们渠道的下一步。

如何成为用户型车企？ 主持人：车企如何做数字营销？

张勇：企业数字化转型的本质是提高用户价值，降低整车企业成本，提高整车企业效益。 在市场营销的数字化转型中，从用户到销售方、物流方、工厂、供应链，都必须贯穿这条链条。

例如，目前用户的订单基本上实现了APP的订单，但我们的APP和公司的SAP系统、DMS系统、MAS系统，这些链条其实是不通的。 坦率地说，我们在艰难的数字化进程中，如何从互联网上聚集潜在客户、用户，尝试试乘、推荐、订购、产品交付、售后服务、充电安装、用户信息反馈等。 在整个链条中，如果得到了用户的数据和信息，就能把信息转换成生产订单吗？ 生产订单可以立即转换为采购订单。 这样可以大大减少无效库存，使采购成为可能。例如，3000台订单中，2500台是用户急需的订单，我们储备了500台将来可能需要的产品，就会大大提高成本和效率。

数字化转型可以带动整个企业的变革，其中更重要的是以整个企业的后台和中场为用户中心。 例如，用户在我们的APP、官方网站或400