采购与供应链管理期末考试，采购与供应管理期末考试

采购与供应管理期末复习08物流采购管理期末复习重点把握1 .理解采购概念：采购是从资源市场获取资源的过程。 采购是商流过程和物流过程的统一。 购买是一种经济活动。 2 .采购地位书P4 :采购的价值地位。 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。 采购的地位。 从供给角度看，采购是整个供应链管理中“上游控制”的主导力量。 企业要想获得更多的利润，必须依靠采购力量，充分发挥供应商的作用。 企业只有将供应商纳入自己的生产经营过程，才能在减少整个供应链物料和资金负担的同时，及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 购买的质量地位。 通过采购将质量管理延伸到供应商质量管理是提高企业自身质量水平的基本保证。 同时，采购可以为降低质量成本做出贡献。 加强采购管理对企业提高核心竞争力也具有十分重要的意义。 3 .联合采购及其必要性说明书：联合采购是指多家企业之间的采购联盟行为。 必要性：采购机构重复，配套设施重复建设，采购环节管理成本和固定资产投入大幅增加。 多头分散购买。 通用材料储备重复，增加了企业库存量。 采购环节的质量管理和技术管理工作将反复进行。 购买力很低。 1/21

4 .及时态采购存在的问题及解决方法：小批量采购存在的问题及解决方法采用单一供应带来的风险库存管理压力5 .标准和作用单P62标准：是投标人或中介制定的预期价格，是投标人对目标的期望值。 积极作用：能在标底上控制投标人为获得中标而恶意降低投标价格的情况。 一些投标人信奉“中标靠低价，利润靠索赔”的信仰，为了获得中标权，他们把投标价格压低到可以承受的价格。 也就是说，投标价格将低于其成本。 标准可以提供公平公正的参照坐标，保障合同当事人合理合法的利益。 消极作用：标杆的存在是有限的。 由此，投标人在报价时试图掌握投标底数，接近业主设立的投标底数，投标人的投标底数不能反映真实的质量水平，在竞争力上大大降低，不能很好地节约投资。 6 )电子采购优势手册P74 )节约采购时间、提高采购效率显著降低采购成本强化采购及供应链管理强化供应商评估管理提高服务意识提高服务质量提高交易透明度减少“暗箱操作”7 )供应价格影响因素手册P236 这是影响采购价格的最根本和直接的因素。 供应商的成本是采购价格的底线。 规格和质量。 采购物品的规格要求越复杂，采购价格就越高。 购买品的质量通常是2/21

或者下降时，供应商会主动降价。 进货数量是多少？ 大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。 交货条件。 交货条件主要包括运输方式、交货缓急。 支付条件。 供应商通常用现金折扣、期限折扣刺激采购，可以提前用现金支付。 采购物品的供求关系。 当外购件是热门商品时，供应商处于积极地位，有机会提高价格的商品供应过多，采购企业处于积极地位，可以获得最优价格。 生产季节和购买时机。 提前制定生产计划，制定相应的采购计划，为生产旺季的到来做准备，使其无法承受更多的价格。 向市场供应的竞争对手数量。 供应商参考竞争对手的价格，确定自己的价格，除非处于垄断地位。 客户和供应商的关系。 与供应商关系好的客户通常能拿到好价格。 8 .不准确明确公司产品和服务，就无法及时供应的包装不良造成的损坏； 购买的材料中含有本国禁止使用的物质，性能差、故障率高的设备供应商无法提供公司确认的服务和修理，本国没有其他替代产品的货物很多，仓库费会上涨。 9 .采购供应计划流程的作用忽视计划流程的结果。 紧急需求：中断正常业务，没有机会考虑各种因素，货源有限，价格过高忽视良好的商业实践。 采购说明基于特定产品，不必要的定制，资源难以确认，过度细分3/21

供应商无法把握准确的需求10 .成为对供应商关系影响较好的客户意味着准时支付业务保持高效的业务处理流程能力。 (控制与供应商交往的频率和性，为供应商设置客户经理以职业道德的方式从事高质量的工作，迅速响应供应商的咨询，主动提出处理和掌握一些外部事情)采购的定义)是环境所需要的有形的2 .集中采购优势：本P24有利于获取采购规模利润，降低采购成本和物流成本，赢得主动权。 便于稳定本公司与供应商的关系，在技术开发、贷款结算、售后支持等诸多方面得到供应商的支持与合作。 集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效遏制腐败。 有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。 如果采购决策得到集中管理，买东西的材料就容易标准化。 通过减少管理上的重复劳动，各部门负责人不需要填写采购订单，采购部门针对公司的所有需求填写一张订单就可以了。 可以节约运费，享受供应商折扣。 由于综合了多个部门的需求，当采购部门找到供应商时，手头的订单数量足以引起供应商的兴趣，采购部门可以说服供应商4/21

我会尽快发送数量折扣。 此外，由于可以将所有需求集中起来，用整车装载货物，所以可以节约运费。 物资短缺时，不同部门之间为了获得物资不会互相竞争而引起采购价格的上涨。 这是为了推动对供应商的有效管理。 他们不需要同时和公司里的很多人说话，只需要联系采购经理。 2 )分散采购优势)本P26较少直接对利润中心负责，对内部用户有更强的客户导向和供应商直接沟通的官僚采购流程3 )招标采购按招标范围分类)公开招标)国际竞争性招标、国内招标邀请招标计划竞赛会议方式4 )投标工作的6个阶段)企划、招标、投标、开标、评标、 投标5 .货物采购一般估价方法：本P58基于最低估价的估价方法评分法综合估价法基于寿命周期成本的估价方法6 .供应商定价方法及其使用情况本P238的成本导向定价法：卖方市场或需求不足时使用目标利润定价法的买方理解价值定价

就像是设备的备品。 竞价法：常用于寡头垄断市场投标定价法：常用于拍卖、政府采购，也用于工业企业。 7 .价格折扣类型：支付折扣数量折扣地理折扣普及折扣8 .质量成本包括项目：退货成本维修成本再加工成本延迟成本停机成本仓储保险费成本9 .企业环境对采购供应的影响：购买什么产品服务为什么要购买谁优先购买，与其他职能的互动关系10 .采购供给在公共部门的不同之处：民营企业由利益驱动，公共组织由对公众的责任驱动。 11 .企业文化类型：“权力”文化、“角色”文化、“任务”文化、“独立”文化、“权力”文化： l“所有权力”的领导人l的决策是在受影响的基础上做出的，l反应迅速处于权力中心的人比部下拥有更多权力需要危机管理的地方的“作用”文化：6/21

l依赖一系列规章制度的l分工和专门化l较慢，但可预测的运营商l惯性较大，反应慢，不愿意接受变化的l更适合公共管理部门这种稳定的环境； 从事常规工作或预见性工作的场所质量和可靠性非常重要的地方“任务”文化： L侧重于特殊任务和项目L的较强适应性和灵活性，L项目团队或团队相互支持L专家的力量至关重要，L是合适的。 创新是重要的地方； 非常规工作和变化多端的环境需要处理各种类型和规模的项目的组织； 需要快速反应的地方“独立”文化： l没有超越一切的公司目标，l个人有很大的“专家””每个权威l都有自己的追求目标，与组织只是松散的联盟，l比如管理咨询公司； 律师事务所； 建筑师事务所12 .需求类型：业务性需求资本性需求生产性需求非生产性需求7/21

13 .采购说明书(书)数量清晰、所需产品和服务清晰、供货要求清晰、供应商服务和响应清晰、供应商需要的其他信息采购说明书14 .适用不同产品规格时

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15 .明确检验和验收要求(每种情况下，必须明确方法和评价标准)失败结果影响较大的，不知道供应商质量业绩的，或者了解不足的)设计阶段的检验和批准、工艺检验、生产终止、发货或者安装或试运行时的检查16 )预算)用于安排和管理用财务术语表示的计划企业的运营，采购支出在公司总成本中占很大比例的预算编制越准确，对公司越有价值17 )编制业务性需求预算采购供应可以提供过去的支出信息，通过其市场知识和与供应商的合同来估算成本。 使用当前价格、调整当前价格、8/21

从供应商处获得预算价格和供应商预协商价格18 .编制资本性需求预算，采购供应可以： 通过市场调查帮助估计成本的生命周期成本资本性采购对业务性预算的影响生命周期成本=取得成本所有权成本

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19 .竞争性市场中的风险与机会：竞价供应商消失或产品停止差异化，该产品更好的质量、交货期、售后服务停止20 .受限竞争性市场中的风险：用户关注度和服务水平低，创新价格高、 议价能力缺失和选择灵活性继续提升21 .一般细分变量：地理区域、技术、供应渠道细分市场： p政治、法律和社会文化因素o出口(货物)物流c竞争水平k供应市场重要进口产品e经济和基础设施因素t技术因素评估供应渠道细分市场：9/21

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22 .供应定位模型

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23 .供应定位模型考虑以下因素： 项目年度支出水平供应项目影响供应项目的机会和风险25。 供应定位模型的目的：指导企业制定供应战略，指导企业优先考虑哪些项目26。 供应定位模型的典型象限特征10/21

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27 .供应方-采购方关系连续图

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现货购买l与在购买时能够提供选择水平和效率动机的任意一个供应商l，以及使用多个不同的供应商涉及整个最高买卖条件的供应商成交。 有利于高成本(关注LL价格)一次性要求(与LL个人无关)如果年支出较高，LL有利于定期购买无法从供应商那里获得高收益和低转换成本的标准产品( LL有利于重复现货购买)，这些供应商具有竞争力和可持续性l通过与供应商频繁交往，参与并了解彼此的交易方式。 l如果供应商倾向于始终为你提供高优先级，可以设置“首选供应商”。 l定期采购对于难以提前预测的每个子需求可能有不同的参数和规格。 无定额合同11/21

L免分配合同，也称为“框架合同”、“一揽子合同”或“持续性合同”，L供应商同意在合同期限内以合同价格提供一定范围内的产品或服务，这种提供基于购买者的需求。 l终端用户同意根据合同直接向供应商提交需求，可以节省时间和精力。 LL是对某产品或服务的需求相对频繁，但很难提前预测该产品的需求量的此产品或服务的价格是极其合理的选择。 L建立准时交货和货物退货率等重要指标有助于评价供应商业绩。 定额合同l承诺购买准确的数量或价值。 l由于这类合同比没有定额合同更有吸引力，供应商可能会提出更有利的条件。 l适用于该产品在某一时期的需求量能早期、合理、准确地预测。 练习一家企业需要购买以下产品。 应该分别选择什么样的合同？

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伙伴关系是建立在高度信任基础上的长期伙伴关系。 形成伙伴关系的最重要原因是提高整个LL供应链的效率和竞争力通过共享LL供应链的信息降低采购供应成本降低LL供应风险LL联合开发产品12/21

成功的伙伴关系具有以下特点。 LL是相互依存的，双方都很关注对方的LL高度信息共享LL的成本，而不是从价格的成功中获利，LL高度信誉度LL是组成团队LL的双方组织不同层次之间的高级LL，投资关系交流LL伙伴关系是关键产品和瓶颈产品l伙伴关系需要时间和精力，所以选择好的伙伴是基本的。 l伙伴关系的发展侧重于如何激励而不是惩罚对方。 合资企业l合资企业是由两家以上母公司设立并拥有的一个独立实体。 L合资企业通过股权产生更直接的影响，但成本高于与管理伙伴建立关系。 l合资公司提供的产品或服务对竞争优势具有重要意义，应当根据采购方的核心业务目标，审查合资企业的运营情况。 内部供应l是指企业自身提供特定的产品或服务，而不是购买。 l内部供应使企业能够最大限度地管理产品和服务。 l适合采用内部供给方式的情况： 1、企业需要的产品或服务对竞争优势具有重要作用。 2、所需产品在市场供应中存在较大的不确定性和风险。 l内部供应优势： u企业完全控制此产品或服务的供应，企业需要的信息u提供此产品或服务的业务部门的目标与企业目标高度兼容13/21

在共同的系统、流程、甚至网站等共享u，可以保证u供给能力带来规模效益，u供给方的利润空间带来了不建立在成本之上的L内部供给的劣势。 u开发或获得产品或服务的内部供应能力可能是昂贵的。 u内部供应产品或服务通常意味着较高的固定成本。 u提供的产品或服务的内部单位可能偏离业务中心u，很可能无法获得生产的规模效应28。 供应商意识到对供应商关系的影响。

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29 .普通物品项目普通物品项目以使企业所需劳力最小化为目标，可通过以下方式实现： l简化这些物料的采购、接收和支付流程l简化行政管理及其相关成本l最简化允许最终用户进行实际采购的普通物料的总体运营策略l流程。 简单高效的过程是减少工作量的关键——自动化L过程：减少常规物品购买工作量的一种方法是自动处理已经简化的过程。 因为(消除检查)普通品是标准品和低风险购买品，所以没有必要去14/21

检查l列表选项责任授权：最好不要介入这项工作。 由于正常采购风险小且价值低，该项目的附加值并不高。 LL购物卡LL使用电子商务普通项目的特定运营策略LL维护库存的LL客户会计管理器——负责在l组供应商合并开单组织内部管理您的帐户，并确保LL电子商务具有适合您的服务水平。 使用什么特定的运营战略？

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典型采购员特点： L采购员能很好地理解采购和相关业务流程的工作方式，并从中找到简化这些流程的机会。 l由于风险和价值都很低，对采购工作人员的采购技能和经验要求不是很高。 初级采购员一般都很能干。 但是，签订合同可能需要更熟练的采购人员，合同期间所涉采购物品的总价值可能非常高。 30 .杠杆项目15/21

杠杆单品由于杠杆单品的高价值和低风险，价格对你来说非常重要。 l市场价格的变化会严重影响你们公司。 因为你用来购买那个品种的年总支出很高。 l因为这件物品的价值很高，所以为了寻求更好的价格，可以接受某种程度的转换。 战略选择取决于你对LS供应市场易变性LS供应市场的理解程度LS转换成本的大小LS价格在不同供应商之间变化的幅度杠杆的供应策略

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杠杆物料运营策略LE电子商务LE流程重组自动化预测LE参考行业基准数据将LE购物卡LE需求预测LE授权清单采购责任至16/21

l合并发票l客户经理l商品检验中使用的特定操作策略是什么？

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采购特点l采用现货采购或定期采购方式采购杠杆项目并签订定期合同的，企业应当能够利用其在谈判中的强势地位。 因此，从事该项目的工作的采购者必须是无情的强硬谈判者。 l转换成本较高，采用分阶段合同时，合同的执行管理工作应交给更能建立和维持与供应商合作关系的采购员。 31 .瓶颈物料做什么： L关注降低风险——采购价格和成本是次要的。 l如果可能的话，通过向一个供应商采购，使企业对供应商的有限影响最大化。 l如果企业供应商评估结果显示没有供应商积极与企业开展业务，则应考虑将业务扩展到这两个供应商。 l尽可能与供应商发展长期紧密的合作关系。 l努力成为“好客人”。 17/21

l必须选择长期合同。 承诺向此供应商采购的最低数量或此采购量占企业全部需求的最小百分比。 瓶颈物料运营策略l提前发布预测和需求规格l指定供应商客户经理l保持库存l业务流程重组/电子商务l质量方案瓶颈物料运营策略选择

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采购员特点l瓶颈物料的采购员应该是能够与公司其他部门人员合作降低物料规格独立性、开拓新的供应市场从而降低供应风险、与供应商发展积极关系的合作者。 l采购员能处理好如何展现企业形象的问题是很重要的。 l该采购员应该是相关管理员，而不是强硬的谈判者。 l由采购供应部门中相当高水平的人员负责。 32 .作为重要物料的重要物料LL供应商通常只有一些大客户，因此企业的采购量可能对供应商有吸引力，但吸引力很可能不比供应商的其他客户大。 18/21

l可以转换的供应商数量有限。 LL合作关系理想关系关键项目运营策略LL实施价值分析/价值工程LL质量保证LL双方流程再造与优化LL供应商开发LL供应商客户经理LL产品规格信息分级告知LL所有权总成本建模LL企业间的学习与沟通策略33333333333333333333333333333333333 l供应商专业知识和创新的l供应商现场支持和培训l用于确保未来低成本和可获得性的操作策略是什么？

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买方特征重要物料l重要物料的买方必须是具有较强创新能力并善于与人建立关系的人。 L与重要物料的供应商谈判的人必须具有战略意识，必须谨慎，不破坏与供应商的关系。 l重要物料的供应决策应由企业高层做出。 练习：电子商务不适用于以下哪些项目？ D A常规物料； B控制杆项C瓶颈物料d重要物料的库存保留不适用于以下任何物料： B常规物料； B拉杆上的项目C瓶颈项目D关键项目20/21

预测不适用于以下哪些物料？ A普通物料； B杠杆的物项C瓶颈物料D重要物料仅适用于重要物料的运营策略为A A价值工程和价值分析； B基准管理； C需求预测； D质量方案的哪些运营策略适用于所有物料？ C、信用证合并发票； B取消检查的C客户经理； d流程重组