企业战略分析|企业战略：（2-2）企业战略的内部环境分析

目录：

一、企业资源与能力分析 1、企业资源分析

企业资源大致可分为三类：有形资源、无形资源和人力资源。对有形资源的评估主要包括两类问题：（1）有哪些机会可以更经济地使用有形资源（2）如何利用有形资源获得更高的利润 2.企业能力分析

企业能力是指整合企业资源、提升价值的能力。资源在投入使用前的价值比较容易衡量，但能力的价值往往难以在投入使用和发挥作用前衡量；资源需要通过能力实现增值，而能力只有通过资源为客户提供价值才能实现。

资源本身不能产生竞争能力和优势，能力和优势来自于各种资源的特殊整合。企业的可持续竞争优势是由具有战略价值的资源和能力在企业长期经营中的特殊整合和升华所形成的核心竞争力所产生的。

（一）从功能角度分析企业能力

（2）从价值链的角度分析企业能力——企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。

（3）从能力的唯一性分析企业能力：企业的通用能力和核心竞争力

企业战略形成 图2 核心竞争力分析

在短期内，一个公司的竞争力（）来自于现有产品的价格和性能属性。但从长远来看，竞争力来自于建立核心竞争力的能力，能够以比竞争对手更低的成本和更快的速度生产出意想不到的产品。多元化的公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，树枝是事业部，叶子、花朵和果实是最终产品。

1. 和 认为区分核心能力、核心产品和最终产品非常重要。

2.资源（有形和无形，资源是能力的载体）-能力（资源组合，企业的功能能力，如研发能力、制造能力和营销能力等）-核心能力（竞争优势资源企业战略分析，企业资源与各方面能力的有机协调与整合）——核心竞争力（竞争优势，在企业核心能力驱动下形成的能力体系，跨BU）——战略竞争力（超额回报，企业拥有核心竞争力根据企业战略规划形成的最终结果）

核心能力五项标准

3、核心竞争力的实现：

（1）认可度：核心竞争力的明确定义以及与该定义的契合程度，是对企业管理核心竞争力能力的最根本检验。

（2）制定获得核心竞争力的计划：只有这样，才能确保自己是用户眼中未来5-10年产品的主要供应商。

（3）打造新的核心竞争力：内部一致性+稳定的管理团队

(4) 部署核心能力：在内部重新部署核心能力——从一个BU转移到另一个BU。与一个国家定义货币供应量的方式相同：股票乘以流通速度。许多公司拥有大量核心竞争力——许多员工拥有世界一流的技能，但核心竞争力的转移率几乎为零——并在新的市场机会中重新部署这些员工。

（5）保持和保持核心竞争力状况：定期召开“竞争力总结”会议，重点关注竞争力投入规模，计划加强技能和技术的构成、内部配置方式、联盟以及外包的影响。

3.企业价值链分析（波特价值链理论）

企业的每一项生产经营活动都是其价值创造活动，企业所有不同的、相互关联的生产经营活动构成了一个动态的价值创造过程，即价值链。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。

1、企业价值链分析的目的：分析企业运营的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链是公司用来了解其成本状况并确定促进执行业务级战略的方法的模块。

2.对于任何增值行为企业战略分析，关键问题是：

三、企业价值链分析步骤：

4.价值链的分析可以延伸到微观层面和宏观层面两个层面：

四、内部环境分析法

1.内部因素评价矩阵法IFE（同外部环境评价矩阵法）

2. 竞争态势分析（CPM 矩阵）

(1) 步骤

（2）CPM和IFE的区别

CPM不仅可以识别公司的主要竞争对手及其相对于公司的战略地位，主要竞争对手的具体优势和劣势，还可以用来比较同行业的地区之间的行业。