管理学原理简答题题库及答案，管理学原理多选题题库

《管理学原理》题库

一.客观问题

1、认为“管理活动的构成要素是计划、组织、指挥、协调、统制”的代表人物是

A、法约尔B、西蒙C、内容D、罗宾斯

2、管理归宿是

a .行使管理职能

b .参与社会实践

c .合理配置资源

d、实现组织目标

3、根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理的二重性

a .科学性和艺术性

b .自然属性和社会属性

c .科学性和技术性

d .技术性和艺术性

4、在管理实践中，强调管理的创造性和随机应变是管理的

a、科学性b、技术性c、艺术性d、现实性

5、在一个组织中，为实现组织目标而行使管理职能的人

a、领导人b、组织者c、管理者d、决策者

6、根据环境复杂程度和变化程度划分，大学组织为

a .简单稳定的环境

b .复杂稳定的环境

c .简单动态的环境

d .复杂的动态环境

7、以下因素中，属于一般环境因素的有

a .技术要素b、竞争对手c、客户d和资源供应商

8、以下因素中属于具体环境因素的是

a、经济因素b、社会因素c、客户d、技术因素

9、组织内部环境的构成要素是

a .物质环境和政治环境

b .物质环境和文化环境

c .物质环境和经济环境

d .物质环境和技术环境

10、组织文化的核心要素是

a .组织价值观

b .组织宗旨

c .组织精神

d .组织形象

11、明确企业纪律的要求是禁止令行，服从命令。 这是因为企业文化

a .聚集功能

b .导游职能

c .约束功能

d、激励功能

12、首钢集团提出了“科技首钢”、“绿色首钢”和“人文首钢”的口号。 这是

a .企业价值观

b .企业精神

c .企业形象

d .企业守则

13、管理学研究的主要内容是

a .经济管理问题

b .企业管理问题

c .行政管理问题

d .一般管理问题

14、从管理的学科性质来看，管理学是一门应用学科，它很强

a、综合b、实践c、一般d、社会性别

15、在管理思想史上，首先重视“资本所有者与企业管理分离”的时期是

a .传统管理思想

b、科学管理思想阶段

c .行为科学思想阶段

d、现代管理思想阶段

十六、科学管理的核心问题是

a .解决分工与合作问题

b .处理人际关系

c .制定经营计划

d、提高劳动生产率

17、法约是企业经营活动的类型是

a .技术活动和业务活动

b .财务和安全活动

c .会计和管理活动

d，A.B，c

18、法约提出了计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，这是

a、技术活动b、商业活动c、管理活动d、财会活动

19、韦伯在管理学上的主要贡献是

a .一般管理理论

b .科学管理理论

c .理想行政组织理论

d .人际关系理论

20、在韦伯看来，涉及行政组织基础的权力

a .合理、法定的权力

b .传统权力

c .现代权力

d、卓越的权力

21、梅奥认为霍桑实验的成果表明企业是存在的

a、小组b、c组、正式组织d和非正式组织

22、二战后提出“管理理论丛林”现象的管理学家认为

A、伯纳德b、内容c、卡斯特d、杜拉克

23、西蒙“满意标准”的提出是基于观点的

a、有限理性b、绝对理性c、有限感性d、绝对感性

24、系统管理学派认为组织是一个

a、开放类b、封闭类c、合作类d、独立类

25、学习型组织理论的代表者是

A、彼得桑吉B、迈克尔哈默C、德鲁克D、德明

二十六、五个修炼的核心和基础是

a、系统思维b、自我超越c、团队学习d、改进心智模式e、建立共同愿景

27、两个或多个独立实体在一定时间内结成的动态联盟，以便迅速向市场提供产品和服务。 这是

a、虚拟组织b、重建组织c、学习型组织d、核心组织

28、企业再造理论的主要代表人物是

A、彼得桑吉B、迈克尔哈默C、德鲁克D、德明

29、构成系统的基本成分是

a、要素b、联系c、结构d、职能e、环境

30、系统具有随环境变化而改变其结构和功能的能力。 从系统的特征来看，这是

a、整体性b、层次性c、目的性d、适应性

31、追求和解决人本原理的核心问题是

a、人的主动性b、人的创造性c、人的积极性d、a、b、c

32、什么是以情感和文化为基础，采用尊重、激励、引导和启发等方式进行管理

a、动力管理b、人力资源管理c、能级管理d、弹性管理

33、从创新管理体系看组织生命之源

a、观念创新b、技术创新c、制度创新d、管理创新

34、特定系统单位时间投入与取得的效果的比率。 这是

a、效果b、效率c、效果d、性能

35、管理者和被管理者必须共同遵循的最高道德规范是维护

a、个人利益b、集体利益c、国家利益d、客户利益

36、企业应当承担社会责任。 因为负责任的行为才是正确的。 在这个观点中叙述的角度

a、公众期待b、长期利益c、道德义务d、股东利益

37、管理的首要职能是

a、计划b、组织c、领导人d、控制

38、规划工作的起点是

a、估计机会b、确定目标c、确定前提条件d、确定方案

39、目标责任制的理论基于目标具有这一特点

a、综合性b、层次性c、多样性d、网络化

40、目标管理的基本步骤是

a .落实目标、制定目标和评估成果

b .确定目标、执行目标和评估成果

c .成果评估、目标确定和目标落实

d .目标确定、成果评估和目标落实

41、组织其活动总计划是

a、宗旨b、目标c、战略d、目的

42、战略管理起点是

a、组织宗旨和目标的确定b、环境分析c、战略制定d、战略实施

43、探索一定的事物动态及其发展趋势，提前进行估计和评估。 这是

a .计划b、目标c、预测d和决策

44、预测的结果和未来的实际情况，或大或小，都有前后的偏差，说明预测是有特点的。

a、不确定性b、科学性c、近似性d、局限性

45、一般来说，在非正式组织中不能满足的只有正式组织才能满足的是哪一项？

a、情感交流b、晋升需要c，社会交流需要d、心理需求

46、由纵横两个管理系统组成的组织结构形式是

a、直线运动组织b、事业部制c、矩阵式组织d、职能型组织

47、下级单位或人员接受分管专业职能的各上级单位下达的指令为特点

a、直线运动组织b、事业部制c、矩阵式组织d、职能型组织

48、关于知识经济时代的组织结构形式，以下哪一种？

a、直线组织b、团队组织c、矩阵组织d、职能组织

49、学习型组织的组织结构是

a、扁平式结构b、高耸式结构c、科层式结构d、网络式结构

50、强调团结合作精神，独立作战的组织是

a、团队组织b、学习型组织c、虚拟组织d、矩阵式组织

51、从目标、任务出发制定设立机构的流程

a、按案任职b、按案人员配置c、按案人员配置d、按案人员配置

52、在一个组织正常情况下，一名管理人员可以直接指挥的人员数量

a .指挥权限b、管理能力c、管理d级、管理幅度

53、在组织规模一定的情况下，组织层次与管理幅度的关系是

a、比例b、反比c、曲线相关d、不相关

54、把决策权集中在组织领导上，下级一切行动听上级指挥。 这是

a、集权b、分权c、授权d、随意权

55、构成权力影响力的主要因素是

a、才能b、职位c、知识d、品格

56、根据双因素理论的观点，满足却不能带来满足感的因素是

a .激励b、保健因素c、辅助因素d、外在因素

57、组织规模较大时，反应速度相对较快、时滞较短的控制方式是

a、集中控制b、分散控制c、分级控制d、反馈控制

58、进行控制的第一步是

a、确立控制目标

b .衡量实绩

c、进行差异分析

d .采取补救措施

59、管理者在管理过程中对下属通情达理、通情达理，表现出思想教育手段的特点

a、针对性b、刺激性c、长期性d、灵活性

60、管理人员采用表彰、奖励、晋升或批评、获取、降级、解聘等方法保证命令的执行。 这是指行政手段

a .权威性b，强制性c，垂直性d，稳定性

二.简答题

1、管理的内涵和性质是什么？

管理是指管理主体在一定环境下，充分利用计划、组织、领导、控制等功能，依靠组织内所有成员的活动，合理配置有限资源，高效高效实现组织目标。

管理的性质如下

根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。 具体来说，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 另一方面，是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理具有科学性、技术性、艺术性。

2、管理的外部环境对组织有何影响？

外部环境是指潜在影响组织绩效的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。

一般环境包括经济、政治、社会和技术因素，它们只是间接影响社会中特定的管理组织，而这些间接影响的变量因素最终决定了组织的长期发展。 具体环境由资源提供者、竞争者、服务对象、政府管理部门和社会特殊利益代表组织组成。 是直接影响某个组织目标实现的因素。 具体环境因组织而异，根据条件而变化。 与一般环境相比，对组织的影响更为直接和具体。

3、梅奥的人际关系学说提出了什么基本观点，继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在哪些领域？

梅奥根据霍桑实验的成果提出了人际关系学说，其基本观点是员工是社会人企业中存在非正式组织的新的管理能力是鼓舞员工士气的。 继梅奥之后，行为科学理论的发展主要集中在四个领域：

人的需求、动机和激励问题

与企业相关的所谓“人性”问题

企业内部非正式组织与人与人之间的关系问题

企业的领导力问题。

4、决策理论学派的主要观点是什么，西蒙提出“满意标准”的依据是什么？

决策理论学派是在社会系统学派的基础上，吸收行为科学、系统理论、运筹学、计算机程序等学科内容发展起来的。 决策理论学派的代表人物是西蒙和马奇等人，决策理论学派认为。

(1)管理是决策。

)2)决策过程分为四个阶段：信息活动。 设计活动； 选择活动； 审查活动。

(三)提出“令人满意”的指导方针。

西蒙提出的“令人满意”标准的依据是“有限理性”。

五、五种修炼是什么？ 五个修炼的核心是什么？

彼得桑吉认为，企业唯一持久的优势在于比竞争对手更快掌握更好的能力。 我们认为，未来真正优秀的企业，将成为一个能够全力投入、不断学习的组织。 要建立成功的学习型组织，必须耐心进行与之密切相关的五点修炼：

(1)自我超越；

)2)心智模型的改进

(三)树立共同愿景

)4)团队学习

)5)系统思考。

系统思维是五个修炼的核心和基础，要求人们用系统的观点来处理组织的发展。

6、组织管理者在实践中如何贯彻系统原理？

用系统原理指导组织的管理工作，组织管理者要注意以下三个方面

树立组织的整体系统观。

掌握组织的系统分析方法。 对一个组织系统进行了系统分析，包括以下方面的内容： 理解系统的要素； 研究系统联系把握系统功能探讨改善明确系统历史的系统。

贯彻组织整合原则。 即整体把握、科学分解、组织整合。

7、什么是人本原理？ 人本原理的实现方法有哪些类型？

人是管理系统中最主动性、创造性和最活跃的因素。 人的工作做好了，管理就抓住了根本。 从这个意义上说，管理的人本原理是指组织的各项管理活动应以调动和激发人的积极性、主动性、创造性为根本，追求人的全面发展的管理原理。

人本原理的实现方式主要有三种类型。 动力管理； 灵活的管理； 人力资源管理。

8、组织为什么要建立创新体系？ 创新管理体系主要包括哪些方面？

组织的发展是一个动态的过程。 要使这个过程不断持续，组织就不能停止创新。 特别是在知识经济时代，组织的内外环境发生了重要变化，组织的发展和竞争优势取决于组织的创新能力，可以说不创新就意味着灭亡，创新已成为组织发展过程中的重要因素。

实施创新管理是组织竞争的制胜之道。 建立创新管理体系是保证创新管理有效进行的前提。 创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。

9、企业社会责任是什么，企业承担社会责任的具体体现是什么？

企业的社会责任是认真思考企业行为对社会的影响。 企业的社会责任具体包括：

(一)公平竞争的责任

)2)环境保护责任

)3)保护员工的责任

)4)保护顾客的责任

)5)保护投资者利益

(6)保护社区的责任。

10、战略是什么，战略的构成要素是什么，战略管理的过程是什么？

战略是指组织代表活动的总计划和为实现总体目标而进行的重点配置和资源配置。 其构成要素为经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用

战略管理是战略从形成到贯彻的过程。 战略管理流程包括以下方面：

)1)组织宗旨和目标的确定

)2)环境分析

)3)战略制定

)4)战略实施。

11、如何理解预测与决策的关系？

预测是指探索一定的事物动态及其发展趋势，提前进行估计和评价。 决策是制定和选择活动方案以解决面临的问题或完成任务的过程。

预测与决策的联系：预测对管理决策的直接作用是：一方面揭示事物发展中的有利因素和不利因素，为实现决策目标创造必要条件做准备； 另一方面，可以为决策提供各种方案和方法，扩大可选择的范围，为最终选择满意的方案做准备。

预测与决策的差异：一是预测侧重于客观事物的科学分析，决策侧重于有利时机的科学选择；二是预测提供多种可能的方案，决策主要是从多种可能的方案中选择最优方案；三是预测

12、简述正式组织与非正式组织的关系吗？

正式组织是指为实现目标而规定的人与人之间关系和责任范围的组织体系。 非正式组织不是官方的规定，而是自然形成的无形组织，是非正式的共同体。

正式组织和非正式组织有明显的区别，主要表现为两点。

标准不同。 在正式组织中以效率为重要标准，在非正式组织中以感情为重要标准。

组织的结构和稳定性有差异。 正式组织有完整的组织章程和制度，有明确的组织原则，有固定的组织成员，并且组织成员有确定的权利和义务，其结构严密稳定。 另一方面，由于非正式组织具有很大的自发性，非正式组织的凝聚力主要取决于兴趣的一致性和心理的不相容，一旦成员间出现兴趣的变化、观念的分歧、意见的分歧、利益的分歧、人际关系的不和谐，就会引起非正式组织的聚散和重新组合因此，非正式组织的成员、结构、活动方式以及行为规范容易受到偶然因素的影响，存在较大的变异性和不稳定性。

13、组织设计是什么，影响组织设计的因素是什么？

组织设计是对组成组织的各个要素、各部门进行总体规划，保证由这些要素和部门组成的组织是一个有机整体，协调运行。

组织设计是组织实体的构建过程，主要集中在组织结构的设计、调整和安排上。 影响组织设计的主要因素有：组织环境； 组织战略； 组织规模； 权力体制。

14、设计组织结构应遵循哪些原则？

组织管理者应当重视组织设计工作，根据客观形势的变化，适时调整组织。 对组织进行合理的设计，必须遵循组织设计的原则。 组织设计的原则如下。

)1)有效性原则

)2)部门化原则

(3)管理幅度原则

)4)权责对等原则

(5)统一指挥原则

(六)和谐原则。

15、简述分权与授权的关系。

制度分权是指在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特点，在业务分析、部门设计的基础上，根据各管理层的业务要求，规定必要的职责和权限。 授权是指担任一定管理职务的领导利用专家知识和技能，或者在出现新业务时，将部分解决问题、处理新业务的权力下放给下属。

两者之间的联系是组织设计中的权力分配和主管人员在工作中的授权都是权力的分散化，从而使下级管理者行使更多的决策权。 两者的区别如下

(1)制度分权有一定的必然性，授权有很大的随机性。

)2)制度分权向某一地位分配权力，但授权是将权力下放给某一下属。

)3)制度分权相对稳定，但授权可以是长期的，也可以是临时性的。

)4)制度分权是组织活动的原则，授权主要是领导在管理活动中的艺术。

16、什么是人员配置？ 实行人员配置的条件和原则是什么？

人员配置是指将合适的人员配置在合适位置的过程。

执行人员配置需要两个基本条件。

(1)要求明确合理的组织结构和具体各职位。

)2)有各类人员可供选择，适应不同职位的需要。

人员配置原则如下：

(1)因事择人原则。

)2)选择贤任能原则。

)3)根据材料使用原则。

)4)群相容原则。

)5)动态平衡原则。

17、领导者和管理的区别是什么？

领导和管理的区别主要有：

(1)领导是管理的一种手段，其重点是制定大方针，做好战略领导综合工作，就是按照既定目标做好战术行动的职能工作，实施具体的计划、组织和控制。

领导者必须对管理有统率性，为管理指明战略方向、目标、路线； 管理对领导具有可执行性，要重视系统内人员财物的配置，落实为领导已经提出的战术方式途径措施。

(三)领导强调总揽全局，协调全组织统一； 管理重点是维护和完善内部秩序。

)4)领导着力提高组织整体效益； 管理侧重于具体工作的效率和效果。

)领导者的实践活动是科学与艺术的统一管理的实践活动是科学与技术的统一。

)领导者具有领导导向性，重视思想、威信、榜样的力量，主要依靠领导者的影响力、感染力、感召力，对被领导者自觉服从的管理具有强制性，重视权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的强制服从。

18、什么是正式交流？ 它有什么样的方式和形态？

正式交流是指通过组织明确规定的渠道进行信息的传递和交流。

根据信息流的不同，正式交流分为向上交流、向下交流、平行交流和斜向交流。

正式交流的形式为链式交流、环式交流、y式交流、轮式交流、多渠道交流。

19、什么是领导艺术？ 那有什么基本类型？

领导艺术是领导者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速、及时、随机应变、准确有效地处理问题的技术和能力。

领导艺术的类型如下。

(1)多谋善断的艺术

)2)善于用人的艺术

)3)人际协调的艺术

(4)解决纠纷的艺术。

20、控制流程包括哪些内容？ 管理者如何有效地进行控制？

过程有三个方面。 标准的确定； 测量效果； 纠正偏差。 管理者为了进行有效的控制，必须掌握控制过程：

首先，明确标准。 标准分为有形标准和无形标准，其中有形标准包括数量标准、质量标准、成本标准和时间标准。 在决定标准时请注意。 标准必须具有合理的稳定性；标准必须具有普遍的适应性；标准必须明确和具体。 标准必须是可以实现的。

接下来，测量效果。 管理者必须收集反映实际效果的信息将实际效果与标准进行比较，找出差距。

再次修改偏差。 管理者一方面评价偏差，另一方面分析偏差的原因以明确偏差的结果； 明确偏差的范围。 另一方面，纠正偏差要注意提高纠正效率，加强纠正措施。

21、绩效评估是什么？ 那有什么种类？ 绩效评估是定期考察和评估组织、管理者、员工等行为状态和行为结果的活动或过程。

绩效评估的种类如下

(1)可以以评价对象为基准对绩效进行组织绩效评价和个人绩效评价。

)2)以考核主体为标准，绩效考核可分为一次性绩效考核、90度绩效考核、180度绩效考核、360度考核。

)3)以评价目的和内容为标准，绩效评价可分为绩效评价、能力评价、态度评价、潜力评价和适应性评价等。

)4)以评价方法为标准，可以将绩效评价分为主观评价和客观评价。

三.论述问题

1、管理是科学性、技术性和艺术性的统一

管理的科学性是指系统化的管理知识体系。 管理的科学理论对管理者来说非常重要，管理者只有掌握了这种系统化的管理知识体系，才能单纯依靠经验、直觉、运气的方式，针对管理中存在的问题想出切实可行、正确的解决方案。 管理的科学性表明，管理必须遵循一定的原理和方法，按照科学规范的要求运行，才能反映事物的客观规律性。

管理的技术性是指将系统化的管理知识体系转化为可操作的方法和技术是管理科学应用于管理实践不可缺少的一环管理技术反映了管理理论，是从管理经验和管理技能中提取发展而来的。 目前，管理的艺术性，就是管理的实践，是取得某种必要的具体结果的“诀窍”。 强调管理的创造性和妥善应对。

管理的科学性、技术性、艺术性的统一。 管理者在理论运用中应该注意两点。 一是原则性和灵活性的统一。 二是不能强行滥用管理理论，不能随心所欲地驾驭一切。 科学上，不能用不适应实际情况的原理来改善管理者面临的现实。 无论是理论家还是实践家，硬要把某个理论转用于无法用它来解释的情况是不恰当的。 从技术上讲，管理者应该正确运用管理技术中的预算编制、决策技术、目标管理、各种控制技术等，有效地开展管理活动。 从艺术性来说，管理的艺术性必须局限于管理制度失效的领域，也就是说需要通过管理者的人格魅力、灵感和创新来完善管理制度。 但是，在制定了管理制度之后，就不能假借管理艺术的名义违反管理制度。 如果管理制度本身不合理，就有必要修改管理制度，而不是用管理艺术取代管理制度。 建设管理制度，可以说需要把握科学性和技术性；完善管理制度，需要运用艺术性。

2、试析人本管理在组织文化建设中的重要作用

人是管理系统中最主动性、创造性和最活跃的因素。 人的工作做好了，管理就抓住了根本。 从这个意义上说，管理的人本原理是指组织的各项管理活动应以调动和激发人的积极性、主动性、创造性为根本，追求人的全面发展的管理原理。 人本原理应用于实践，管理者必须实行以人为本的管理。

组织文化是指具有一定社会文化背景的组织在长期的实践活动中逐渐形成并得到组织成员认同的价值观、集体意识、道德规范、行为规范、风俗习惯等方面的内容。 从这个定义来看，组织文化的主要内容包括组织文化的核心要素是价值观这三层含义是组织精神组织文化的体现是组织形象。

管理者进行组织文化建设必须有效发挥组织文化的功能这有赖于人本管理。 因为：

以人为本，培养组织成员的身份认同和归属感，构建成员与组织之间的相互依存关系，将个人行为、思想、情感、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成较为牢固的文化氛围，凝聚成无形的力量，调动人们的主观能动性由此，组织文化的凝聚功能得以顺利实现。

以人为本，可以引导企业成员的行为心理，使人们默契地接受共同的价值观，自觉地把企业目标作为自己的追求目标来实现，有效发挥组织文化的导向功能。

以人为本，可以通过信任激励、关注激励、奖励宣泄激励等方式体现组织文化的激励功能。

以人为本，实行柔性管理，使组织成员更有效地接受制度文化和道德规范的影响作用，发挥组织文化的约束功能。

3、结合实际，谈谈我国企业建立创新管理体系的重要性及其对策。

企业的发展是一个动态的过程。 为了让这个过程继续下去，企业无法停止创新。 特别是在知识经济时代，企业的内外部环境发生了重要的变化。 企业的发展和竞争优势取决于企业的创新能力，不创新意味着灭亡，创新是企业发展中的关键因素。

实施创新管理是组织竞争的制胜之道。 建立创新管理体系是保证创新管理有效进行的前提。 创新管理体系主要包括观念创新、技术创新、制度创新和管理创新。 我国企业必须构建创新管理体系，其对策是：

树立创新意识，弘扬创新精神。 例如，海尔企业追求卓越的创新意识，从一个不知名的小厂变成了“中国制造”的代名词。 其创新意识主要体现在：一是形成先赊后销的品牌意识； 二是树立有缺陷产品等于废品的质量意识； 三是强调用户始终与正确的星级服务的服务意识等。

强调技术创新，实行人才资源优化组合。 无数实践证明，“生产一代、试制一代、预研一代、构想一代”的产品创新战略，是许多企业在竞争中取胜的法宝。 一般来说，产品创新的基础是市场和技术设备，市场需求是产品创新的原因，产品生命周期对产品创新有很大的刺激作用，研发、技术创新的执行是产品创新的关键。 显然，企业要实施技术创新和产品更新改造，必须依赖高素质的员工队伍。 因此，有必要实行人才资源优化组合，完善人才的开发机制。

重视制度创新，促进组织发展。 创新是制度发展的本质特性和内在要求，任何组织的制度规定都必须反映制度对象变化的新内容，并随着这种变化而不断更新和发展。 必须随时通过追踪对象来变革和重新设计陈旧的、不符合对象的制度安排，这些都需要通过制度创新的方式来完成。 企业制度创新包括企业产权制度创新、企业领导制度创新、企业管理制度创新等。 制度创新是一个动态的过程，需要不断追求和探索。

实施管理创新，有效整合组织资源。 管理创新是创新活动的综合体现，无论是技术创新还是制度创新，都有赖于管理创新。 管理创新要求管理者改变重维护、轻创新的观念，在管理活动中追求差异化，追求制度规范与现有社会生活的最佳配合。 通过有效整合组织资源，充分调动员工积极性，形成良好的创新氛围，引导技术人员不断推出新产品、新技术和新方法。

4、联系实际，探讨企业管理者追求组织长期稳定、高利润的途径。

所有管理都致力于提高利润，但并非所有管理都有效。 从管理的角度看效益的提高，涉及的因素是多种多样的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理环境和管理措施等，这些因素对管理效益的影响非常重要，尤其是管理者的思想观念、行为方式，直接影响着管理决策、组织、领导和控制的一系列活动因此，管理者追求组织长期稳定的高利润的途径是：

树立可持续发展的利益观。 企业管理者应把可持续发展与效果原理相结合。 也就是说，既要需求和可能并重，注重经济效率，又要保持生态环境与社会环境协调发展，正确处理经济效益与社会效益、局部效益与全球效益、短期效益与长期效益、间接效益与直接效益等关系，把过程与结果、动机与效益有机结合起来生产过程中不排放大量工业废气，污染周围环境。

提高管理工作的有效性。 管理的有效性必须是管理的效率、效果、效益的统一。 其实现的重要途径是建立有效管理的评价体系。 一是在评价标准上，注意直接成果和价值的实现。 二是在考核内容上以工作绩效为主、贡献为主，明确主客观条件对工作绩效的影响。

不断追求组织长期稳定的高效益。 管理者在追求组织长期稳定的高效果的同时，不仅“做正确的事”，“做正确的事”也很重要。 这是因为利润与组织的目标方向密切相关。 目标方向正确的话，生产率越高越能获利。 如果目标方向完全错误，工作利润越高，反过来利润越负。 因此，管理者在管理工作中，首要的问题是确定正确的目标方向，搞好组织的战略管理，并在此前提下重视工作效率。 只有这样才能取得较好的经济效益和社会效益。 另一方面，组织管理者必须创新。 例如，企业管理者不能只满足眼前经济效益水平，还要考虑到危机四伏，不断推广新产品，以高质量、低成本的优势迎接市场挑战。 只有不断积极进行企业的技术改造、技术开发、产品开发和人力资源开发，才能保证企业具有长期稳定的高经济效益。

5、运用系统原理探讨组织管理者如何提高决策的科学性

决策是制定和选择活动方案以解决面临的问题或完成任务的过程。 在管理的所有领域中，无论是管理的计划制定、组织实施、管理的指挥、协调、统制，决策都是不可缺少的。 可以说，决策贯穿于管理的全过程。 组织管理者要提高决策的科学性，必须运用系统原理，充分系统分析决策对象，掌握决策对象各要素与要素之间的联系，进行系统化的管理。 具体来说：

一是建立决策体制。 决策体制是科学决策的组织保障和运行机制。 决策系统的组织结构和制度的总和。 管理者应当明确作为决策体制组成部分的信息系统、智库系统和决策系统。 充分发挥决策体制构成要素所具有的不同功能，利用其特点实现决策科学化。

二是明确决策过程。 一般来说，决策过程如下。

)1)发现问题。 决策的最初是问题的识别、分析。 这就是系统地诊断问题，明确问题的性质、范围、问题发生的关键。 管理者必须从组织的内外环境入手，发现问题。

)2)明确决策目标。 决策目标是决策的出发点，也是决策的归宿。 一个决策问题的决策目标确定后，下一个决策工作内容有可靠坚实的基础。

(三)制定方案。 管理者应根据现有条件和能力，注意在决策方案的选择上设计尽可能多的替代方案，制定的方案只能相互排斥、相互替代，不能相互包容、相互覆盖； 明确列出各方案限制因素的方案必须具有创造性。

(4)评估方案。 管理者必须注意考虑两个因素，一个是客观环境的变化。 另一方面是确定决策方案的评价标准。

(5)选择方案。 在方案选择过程中，要注意统筹兼顾； 注意不同意见，多角度考虑问题； 必须有决断力。 决策者应该在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊，做出决定。

(六)执行方案。 管理者要注意计划实施的宣传工作。 通过宣传，使组织成员了解决策方案的内容、目的和意义。 同时要建立相应的组织机构，建立信息反馈和控制系统。

(7)评价决策效果。 评价决策执行的效果是重新审视决策方案，确认方案的实施是否解决了问题。

三是正确运用决策的方法。 采用定性和定量相结合的方法，保证决策科学化。 决策定性方法侧重于分析和规范决策行为，主要有头脑风暴法、德尔菲法等。 决策的定量方法大多采用数学模拟分析，寻求量化决策。 常用的有决策树、非确定性决策树等。 组织管理者应当运用不同的决策方法，加强决策的科学性。

6、根据激励理论，总结在现实工作中激励和激励员工积极性的基本方法。

在行为科学研究领域，人们在应用心理学和社会学知识，探讨如何激发人的动机、满足人的需求、调动人的需求、调动人的积极性方面做了大量的工作，提出了许多激励的相关理论。 激励理论包括马斯洛需求层次理论、赫兹堡双因素论、激励需求理论、期望理论、公平理论、强化理论和波特、劳瑞模型等。

根据这些理论，可以总结出提高和鼓励员工积极性的方法。

分层激励法。 这是一种基于马斯洛需求层次理论的激励方法。 马斯洛认为，一旦更低一级的欲望得到满足，就不再成为推动人们行动的动力。 这时，只有满足上级的需要，才能进一步调动人的积极性。 领导的任务是帮助下属达到需求水平，只有满足这个需求，才能调动人的积极性。 分层激励法是根据人的需求水平有针对性地刺激人的方法，可以认为是提高激励有效性的重要措施。

体贴的激励法。 该激励法是指领导时刻把握员工的情绪，让员工感受到组织的关怀和温暖。 这个办法一方面要求领导在感情上与职工融通，具体办法可以用思想政治教育的办法。 另一方面，是信息方面的交流。 因为领导者只有观察部下的所作所为、才能、能力，才能知道人的善任； 领导要体谅民情，才能有针对性。 下属只有得到领导的关注，才能忘我地工作。

强化型激励法。 强化是心理学用语。 人们对某一行为给予肯定和奖赏，巩固并保持这一行为，叫做“正强化”。 然后，对某一行为给予否定或惩罚，使其逐渐减弱、消失，这叫做“负强化”。 管理人员应当注意批评与表彰的关系，实行表彰为主、批评为辅的方略。 领导者在使用这个方法时，态度要真诚，做法要及时，内容要具体，方式要多样。

模范激励法。 一方面，领导者要建立鲜明生动、具体形象的学习模式，一方面激发部下的上进心和荣誉感，另一方面，用领导者自身的示范作用调动部下的积极性。

7、考验领导者的影响力

领导者的影响力有两种：

权力影响力

权力影响力是由合法权力带来的，其特征是对他人的影响具有强迫性和对抗性。 构成权力影响力的主要因素如下。

传统因素。 这是人们对领导者的传统观念，认为领导者有权力，有才能，比普通人强。 这些观念逐渐形成了某种形式的社会规定，产生了对领导者的服从感。

职位因素。 这意味着个人在组织中的职务或地位会给其下属带来恐惧感。 领导地位越高，权力越大，下级对他的恐惧就越强。 领导者的影响力与本人素质无关，纯粹是社会组织赋予的力量。

经历因素。 领导资格和经验也是领导影响力的组成部分。 经历是历史性的，它反映了一个人过去的情况。 人们对老领导很尊敬。

非权力影响力

非权力影响力既没有正式规定，也没有上下授权形式，多表现为下属对上司的服从和依赖。 构成非权力影响力的因素包括：

品格要素。 领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它反映在领导者的言行中。 领导者有优秀的品格，就能给人以敬爱感，对领导者产生巨大的影响力。

才能因素。 领导才能不仅反映了自己能否工作，也反映了工作结果是否成功。 有才能的领导者，实行有效的管理，给组织带来发展和成功，会让人感到敬佩，从而产生强大的魅力。

知识因素。 知识就是力量。 领导者拥有行业知识、技术和专业知识，这意味着他们拥有专业权限。 通过在权力中加入专门权力，具备了更多的指导条件。

感情因素。 感情是对客观事物好恶倾向的内在反映。 一个领导对下属体贴入微，与员工友好相处，就能产生亲近感，扩大其影响力。 相反，会导致人际关系紧张，产生反弹力。 领导者要把决策转化为下属的自觉行动，既要利用其合法权力和专门权力，也要发挥情感权力，最大限度地发挥领导者的作用。 8实行全面质量管理有助于企业了解客户的需求。 因为全面质量管理的首要工作之一是市场调查和产品设计。 通过市场调研，可以了解客户对产品质量的具体要求，得到企业对现有产品质量的意见和反映，为进一步的工作指明方向。 产品设计是产品质量形成的起点，必须反映顾客对产品质量的要求和反映。 根据市场调查结果指定产品生产技术标准。

实行全面质量管理，有利于企业选择优质的供应机构。 因为原材料、采购标准品的质量对产品质量的影响非常明显。 全面质量管理是全过程的质量管理。 在选择供应公司时，必须考察供应公司在产品质量、价格、履行合同能力等方面是否符合企业质量管理工作的要求。 在条件允许的情况下，应尽量与优质供应商建立稳定的合作关系，并将质量控制延伸到供应商的产品设计和生产阶段。

实施全面质量管理，有助于企业掌握产品的制造过程和检测手段。 制造过程是产品的实体形成过程。 制造过程的质量控制主要是影响产品质量的主要因素，如操作人员的技术水平、设备、原材料、操作方法、生产环境、检测手段等。 实行全面质量管理，不仅能管理产品质量，而且能管理产品质量形成的工作质量，根据情况和影响因素可以采用多种多样的管理技术和方法。

实行全面质量管理，有利于企业做好销售和服务工作。 销售是产品质量实现的重要阶段，顾客对销售中企业产品的意见和看法可以及时反馈给质量管理部门。 服务质量是产品质量的重要组成部分，企业可以通过全面的质量管理，牢牢掌握对用户的服务工作。 例如为服务人员提供技术培训，编写简明易懂的产品说明书，开展咨询活动，及时解决用户纠纷，及时妥善处理质量事故等。

四.案例分析问题

1、海尔文化

案例研究：

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。 具体来说，海尔文化既是理念，又是精神，更是目标。

海尔理念是经营企业的综合指导思想，是抽象的。 像海尔精神一样，服务国家，追求卓越； 海尔的做法：迅速反应，立即行动。 海尔管理模式：日工日完、日清日高等。 这一理念体现在海尔员工身上是一种创新思维行为，体现了海尔企业的不断创新，凸显了海尔企业文化的创新特征。 从海尔20多年的实践看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障。 在这个过程中，员工普遍认同海尔的创新文化，积极参与创新活动，推动海尔从无到有、从小到大、由大到强，从中国走向世界。

企业精神首先是企业家精神，在企业家精神的激励下，全员都处于良好的精神状态。 创新和企业精神对企业来说意味着成功。

海尔通过统一的企业精神、对企业价值观的认同，使集团具有强大的向心力和凝聚力。

目前，海尔的目标是打造中国世界品牌，进入世界500强，为民族争光。 这一目标将海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美结合，让每位海尔员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值和追求。

2、联想组学习型组织

案例研究：

联想集团是我国最早引进并积极实践学习型组织的企业之一，联想集团的成长发展历程，印证和发展了许多学习型组织的管理思想。 经过多年实践，联想集团已经形成了独具特色的“组织学习鱼”创造模式。

\”组织学习鱼\”模式

“鱼头”——观念。 以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“从自身经验中学习”等先进学习理念，并逐步构建了内因和外因两大学习系统。 这是联想成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步。 这是全员达成学习共识、矢志成为学习型组织的坚定信念。

“鱼身”——组织学习机制。 是联想学习型组织的中心组成部分，是“组织学习鱼”的“躯干”。 它不仅包括个人学习、团队学习和组织整体学习，而且包括适合组织学习各个层面的理论、方法和技术。

“鳍鱼鳞”——组织学习促进和保障机制。 组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的妥善配置可以大大促进和保障组织学习的顺利运行。 联想的学习促进和保障机制是构建学习型组织的驱动机制。

“鱼尾”——行动起来。 创建学习型组织需要坚定的意志、有效的措施、适当的切入点、有力的组织实施。 创建学习型组织的重要一环是“行动”。

“水”——组织的外部环境。 就像鱼离不开热水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。 联想学习的引进和推进离不开一般环境和具体环境的配合。

“组织学习鱼”模式的特点

勇敢地认识自己，超越自己。 “向竞争对手学习”、“向客户学习”、“从自己的经验中学习”是不断完善和发展自己，以克服自己的不足。

改进心智模式。 联想拥有的海纳百川宽广的胸怀和谦虚好学的心，有助于改善心智模式，让联想始终处于商战的潮头。

有着共同的愿景。 他表示，“必须把联想打造成一个长久、有规模的高科技企业”，力争到2010年进入世界500强。 这个共同愿景得到了许多员工的一致认同。

团队学习。 联想创造的入模研修和各种类型的会议，有利于营造小组学习氛围，提高领导的科学决策能力和员工的基本素质。

系统地思考。 组织成员跨越纵向和横向界限坦诚交流，共享相关信息和知识，形成和谐整体。 联想将在组织结构、制度安排等方面展开系统性思考，提高集团整体利益。

3、惠普公司的人本管理

案例研究：

人是管理系统中最主动性、创造性和最活跃的因素。 管理主要是人的管理和人的管理。 管理活动必须以人及人的积极性、主动性和创造性为核心展开，管理工作的中心任务是调动人的积极性，发挥人的主动性，调动人的创造性。 惠普的成长和发展离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。 以惠普公司独特的理念和方式，形成了自己独特的惠普风格。 惠普人本管理的特点如下

个方面：

尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论是开放式管理，还是弹性工时制，以及利益分享制度都是建立在对人的充分尊重和信任的基础之上的

理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发挥员工的潜能。

服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情，鼓励他们不断大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得最大利润。在这里，领导就是服务，比尔身先士卒传为佳话。

为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。这种利益分享是惠普人事政策的主要原则和做法。在惠普，相当重视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和高薪金制度的同时，采取现金分红制度和股票购买制度。这种把关心员工利益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性的目的。

4、神舟号飞船工程与系统管理

案例分析：

纵观神舟号飞船的研制过程，神舟飞船队伍在组织管理上主要采取的是项目管理的方式，而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。

所谓项目管理，就是通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。中国航天科技集团公司在整个神舟号飞船的研制过程中，首先制定飞船研制计划，细化技术流程和计划流程，以加强计划管理；其次，明确研制目标，落实责任人。在每一条研制和试验线上都设立了相应的主管副总师和主管调度，负责本条线上研制任务的进展和人员、物资的调配，以此搞好项目组织管理工作。再次，狠抓质量控制，做好安全策划工作。飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每一阶段都制定了阶段的质量、安全控制点，形成了一套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理标准，工作项目程序化、制度化率基本上达到了100%。这种 “零缺陷，零故障，零疑点”的质量意识，有效地保证了研制计划的顺利进行。

正是由于项目管理能够很好地体现系统管理的思想，才使得神舟号飞船这一系统复杂、协作面广的宏伟工程能够有序地展开。因为实施项目管理，使管理者能够有效地把握住系统要素与要素、要素与系统、系统与环境之间的相互作用关系。尽管神舟号飞船系统涉及到全国多种行业、数百家单位，技术要求高、难度大，人员复杂、工作千头万绪，但实行项目管理，管理者可以对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，锻造出一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体，以保证神舟号飞船的成功发射和顺利回收。

5、金华火腿事件

案例分析：

效益最大化是任何企业必须追求的原则。管理道德与管理效益并不是绝对对立的，它们之间有着不可分割的联系。因为管理道德问题与对管理中的各种伦理关系的处理、企业道德形象和社会信誉相联，因而管理道德与管理效益之间存在着某种必然的联系。“金华火腿事件”的出现说明了以下几个问题：

企业不仅仅是一个经济实体，而且也应当是一个道德实体。我国正处在经济体制和运行机制的转换时期，社会结构与经济理念、价值观念正在发生巨大的变革。在变革时期，容易出现行为失范和价值失衡等问题。“金华火腿事件”是一起典型的不择手段的逐利行为。它表明了个别企业的管理者在追求利润最大化的过程中，放弃了道德对经济活动的引导与制约。市场经济既是法制经济，也应当是道德经济，道德约束是对法制规范的必要补充。要避免类似“金华火腿事件”的发生，管理者应把企业道德与与企业的社会责任作为管理的重要内容。

企业应注意利润与道德并重。企业在遵守法律和伦理规范的前提下努力提高利润。企业伦理不仅不排斥正当的利润，相反却认为，不努力提高利润是不道德的。利润与道德并重，意味着两者应互相促进，相得益彰。伦理优势可以转化为竞争优势，良好的经济效益又可提升企业道德水准，为社会作出更大的贡献。“金华火腿事件”当事者不择手段的逐利行为，既损害了消费者的利益，同时也使众多金华火腿生产的企业受到了诛连。“金华火腿事件”说明不道德的经营行为一经发现，必将付出惨重的经济代价。

企业应加强声誉管理。声誉是指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，声誉的核心就是信任，声誉管理的核心就是要在公众和企业之间建立起相互信任的关系。企业加强声誉管理，可以使企业在市场交往中准确运用符合规范的行为与科学合理的技巧，使企业及其产品获得社会公众的称誉。金华火腿是金华打造的千年城市名片，凝结在金华火腿上的“无形资产”都是前人“有形注入”的结果，这种有形的注入既是严格的质量管理，又是看得见的物力成本。“金华火腿事件”说明不加强有形注入，透支千年积攒下来的无形资产，必将威胁着中华老字号的声誉。金华火腿声誉回归的唯一出路，就是企业要加强与公众的沟通，切实地履行企业的社会责任，包括道德责任。

6、“巨人”为何会倒下，

案例分析：

史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300，的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：

决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。

巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。

摊子铺得太大，未能突出主业。

多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。

缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。

巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。

7、东航10位机长集体辞职

案例分析：

从不同的说法中可以归纳出两个问题：一是飞行安全问题；二是待遇不高的问题。无论是存在哪一个问题，都会对东航公司的发展造成威胁。因为飞行安全问题是航空公司最为基础的管理，对飞行安全管理应该常抓不懈，这是航空公司各层管理者应尽的责任，它需要警钟长鸣，把影响飞行安全的各种隐患消灭在萌芽状态之中。而待遇不高所造成的直接问题是：人员岗位价值没有得到真实体现，人员的服务价格与岗位价值不相符。在各大航空公司快速发展，飞行员供不应求的情况下，这一问题必然会带来飞行员的流失。

而相关资料的链接则证实，飞行员的流失并非是一个个别现象。它表明航空公司之间的人才争夺战已拉开了序幕。在这种情况下，东航航空公司的管理人员应该快速反应，积极寻求管理的良策，防范飞行员的流失。然而，东航江苏公司的管理人员对飞行员的集体流失现象并未介意，而是采取单一的处罚措施，它显示出东航江苏公司在人员管理的观念和机制上较陈旧，还未适应市场化的要求。

东航江苏公司要解决人员流失的当务之急就是：一方面，要抓好基础性管理，稳定飞行人员的人心。另一方面，实行以人为本的管理，根据岗位价值，合理计算薪酬，满足飞行员的需求。